Warum Unternehmen kein eigenes Venturing-Team aufbauen müssen

Warum Unternehmen kein eigenes Venturing-Team aufbauen müssen 

Worauf es im Corporate Venturing ankommt 

Viele Unternehmen reagieren auf steigenden Innovationsdruck mit dem Aufbau einer eigenen Venturing- oder Innovationseinheit. Die Erwartung dahinter: Ein spezialisiertes Team soll externe Technologien identifizieren und schneller in das Unternehmen bringen. 

In der Praxis zeigt sich jedoch häufig ein anderes Muster. Neue Units erhöhen zwar die Sichtbarkeit für Innovation, jedoch bleiben die eigentlichen Umsetzungsbarrieren bestehen. 

Denn die zentralen Herausforderungen liegen in den meisten Organisationen nicht nur im Zugang zu innovativen Lösungen. Der Engpass liegt auch in klaren Entscheidungslogiken, operativer Umsetzung und Integration in bestehende Strukturen. 

Außerdem erfordert der Aufbau gleichzeitig eigener Scouting- und Validierungskompetenz intern Zeit, Erfahrung und kontinuierliches Volumen, die viele Organisationen erst über Jahre effizient aufbauen. 

Zentrale Erkenntnis: Ein Venturing-Team ersetzt kein funktionierendes System 

Ein internes Team schafft zwar Fokus auf externe Innovation. Gleichzeitig agiert es weiterhin innerhalb derselben organisatorischen Logiken, Budgetzyklen und Governance-Strukturen des Unternehmens. 

In der Praxis zeigt sich deshalb häufig ein ähnliches Muster: ein Venturing-Team identifiziert vielversprechende Innovationen. 

Sobald jedoch konkrete Tests im Unternehmen stattfinden sollen, müssen die bestehenden Strukturen eingebunden werden: 

• Priorisierung durch Fachbereiche 
• Governance- und Beschaffungsprozesse 
• IT- und Integrationsfähigkeit 
• Budget- und Entscheidungszyklen 

Ohne klaren Prozess für diese Schritte entstehen häufig isolierte Proof of Concepts (PoCs) oder Pilotprojekte, deren Entscheidungswege unklar bleibt. 

Die Alternative ist nicht, auf Venturing zu verzichten, sondern es anders zu organisieren: 
Immer mehr Unternehmen setzen auf Venturing-as-a-Service (VaaS). Ein Modell, bei dem externe Partner einen strukturierten Venturing-Prozess übernehmen und als operative Einheit agieren. 

Fünf Gründe, warum der Aufbau einer eigenen Venturing-Unit oft nicht erforderlich ist 

1. Innovationsbedarf ist selten konstant 

Venturing-Aktivitäten verlaufen meist in strategischen Phasen. Manchmal besteht hoher Bedarf, manchmal rückt das Thema in den Hintergrund. 

Feste interne Strukturen stehen dann einem schwankenden Bedarf mit entsprechend gebundenen Kapazitäten gegenüber. 

Eine externe Venturing-Unit kann hier flexibler eingesetzt werden: Sie wird projektbezogen aktiviert, wenn konkrete Innovationsfelder bearbeitet werden sollen, und skaliert entsprechend dem tatsächlichen Bedarf. 

2. Frühphasen-Innovation kollidiert mit etablierten Unternehmenslogiken 

Unternehmensstrukturen sind primär auf Stabilität, Skalierung und Risikoabsicherung ausgelegt. Prozesse, IT-Architekturen und Governance folgen entsprechend klaren Sicherheits- und Complianceanforderungen. 

Frühe Innovationsphasen funktionieren jedoch anders. Sie benötigen schnelle Tests, begrenzte Experimente und die Möglichkeit, Lösungen zunächst im kleinen Rahmen zu validieren. 

Eine externe Venturing-Unit kann diese frühen Validierungsschritte außerhalb der regulären Unternehmensprozesse organisieren. Lösungen werden zunächst über kleine Tests oder Piloten geprüft, bevor sie in die regulären Strukturen des Unternehmens überführt werden. 

3. Aufbauzeit und Erwartungsdruck werden häufig unterschätzt 

Eine funktionierende Venturing-Unit benötigt mehr als nur ein Team. Notwendig sind unter anderem: 

• klare Governance-Strukturen 
• definierte Rollen zwischen Innovationsteam und Fachbereichen 
• Entscheidungslogiken für PoC und Pilot 
• abgestimmte KPI- und Budgetmechaniken 

Der Aufbau dieser Strukturen benötigt Zeit und interne Abstimmung, bevor operative Wirkung entsteht. 

Eine externe Venturing-Unit bringt diese Prozessarchitektur bereits mit und kann sie unmittelbar auf konkrete Innovationsprojekte anwenden. 

4. Fixe Strukturen treffen auf begrenzte Ressourcen 

Gerade im Mittelstand und in vielen Corporate-Bereichen ist der tatsächliche Innovationsdurchsatz begrenzt. Eine dauerhaft aufgebaute Einheit erzeugt dann organisatorische Fixkosten und zusätzlichen Abstimmungsbedarf. 

Ein externer Venturing-Arm ermöglicht dagegen ein schlankeres Setup: Fachbereiche werden nur dann eingebunden, wenn konkrete Tests stattfinden, und interne Ressourcen bleiben auf operative Prioritäten fokussiert. 

5. Zu wenig Volumen für echte Spezialisierung 

In den meisten Unternehmen entstehen pro Jahr nur wenige relevante Venturing-Projekte. 

Mit fünf bis zehn potenziellen Innovationsfällen pro Jahr baut sich intern nur langsam Erfahrung auf. Vergleichsdaten fehlen, Lernkurven bleiben flach und Mustererkennung entwickelt sich nur begrenzt. 

Externe Venturing-Units arbeiten dagegen über mehrere Unternehmen und Projekte hinweg. Durch dieses höhere Volumen entstehen schneller Erfahrungswerte darüber, welche Technologien, Pilotformate oder Kooperationsmodelle tatsächlich funktionieren. 

Warum das für Ihr Unternehmen relevant ist 

Für erfolgreiche externe Innovation ist ein klar strukturierter Prozess entscheidend, der es ermöglicht, externe Lösungen gezielt zu testen, intern zu entlasten und fundierte Entscheidungen für oder gegen eine Umsetzung zu treffen. 

In der Praxis zeigt sich, dass ein extern unterstütztes Vorgehen häufig effizienter ist als ein interner Organisationsaufbau. Gerade für Unternehmen mit begrenzten Ressourcen oder unregelmäßigem Innovationsbedarf kann dieses Modell eine deutlich flexiblere Alternative sein. 

Wenn Sie prüfen möchten, wie externe Innovation strukturiert bis zum Piloten geführt werden kann, kann ein kurzer Austausch helfen, typische Engpässe und mögliche Vorgehensweisen einzuordnen. 

👤 Justin Gemeri – Co-Founder & Business Development Manager 
📧 justin.gemeri@ekipa.de 
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